驚きの英会話 個人 レッスン
ＩＴとプロセス・モデルの変革（1）プロセス変革のイネーブラーとしての情報技術情報技術(InformationTechnology：ＩＴ)が、プロセスの変革に果たす役割は大きい。
たとえば、ＩＴは、作業支援、データ入力の一元化、システムの統合管理、情報共有を大きく前進させるDがプロセス革新のイネーブラー(可能化要因)と呼んだ働きをＩＴは果たしうる。
イネーブラーとは、それがあるから変化が起こせる、あるいは変革を大きく促す要因(もの、技術、仕組み、人など)をいう。
作業支援についていえば、作業手順をコンピュータ化することによって、ミスを減らしたり、未熟練者が熟練者に近い生産性をあげることができる。
現場が情報を一度入力すれば、同じ品物について何度も同じデータを入力しないのが理想だ。
しかし、別々につくったシステム間でデータ交換ができないと、結果として重複入力はなくならない。
入力の重複は、ミスと処理の遅れにつながることは明らかだ。
システムの統合化をはかることは、データ入力の一元化を実現する。
しかし、それだけが効果ではない。
並行して別々に行われてきた仕事、たとえば部品の手配と生産の進捗をお互いにデータ交換しながら行うことができるようになる。
あるいは、事業部の資材購入部門と本社の資材購入部門とが共有データベースを参照しながら活動調整するのも、この例である。
特に受注システム、生産システム、経理システムの統合化は、基幹業務であるだけに、正確化と迅速化という意味で効果が大きい。
情報共有は、ネットワークとともにその実現性が大きく前進した。
たとえば、営業担当者が自分の成功した販売事例をネット上に公開すれば、他の人は「成功事例」から仕事を始められる。
プロセス・モデルを押しつけるＥＲＰ上記の諸例は、ＥＲＰこそ、これらの前進をはかる強力な道具の一つであることを指し示しているように見えるＥＲＰは、システムを統合し、データ入力を一元化し、共有データベースを実現する。
これらは、「システム進化の普遍的な方向」に沿っているように見える。
しかし、企業はどこまでも個性的なものである。
具体論になれば、千差万別の事情がある。
たとえば、企業によっては、ＥＲＰシステムに組み込まれた自動発注がプロセスの進化になるとは限らない。
設計変更や受注仕様変更に対する資材部からのカウンター・アクションによる資材仕様変更が競争力の決め手になっている会社もあるのだ。
ＥＲＰの問題は、それが「パッケージ」（既製服)であることではない。
それが特定のプロセス・モデルを「標準」として押しつけるから問題が起きるのである。
上記の例でいえば、自動発注が導入企業のプロセス・モデルの進化の方向に合っていれば、それはビジネス改革を助ける既製服が合う人も世の中にはいる。
しかし、導入企業が自動発注を必要としない場合には、少なくともこの機能は何の意味もない。
既存のＥＲＰの問題は、プロセス・モデルの押しつけにあるだけではない。
それだけならば、必要がない機能は使わなければいいという解決もある。
実際、ＥＲＰパッケージには、用意されたたくさんの機能を自社に合わせて選択するためのツールが付いている。
あるいは、どうしても必要な自社固有の仕事は、カスタマイズ(固有機能を付加)すればいいということになるのかもしれない。
真の問題は、どんなプロセス・モデルもその妥当性を支える「コンテキスト(文脈)」があるということである。
残念ながら、統合パッケージといわれている主流派のＥＲＰでは、そのコンテキストは、機能のように自由に選択できるわけではない。
たとえば、あるＥＲＰは、ＭＲＰ（MaterialsRequirementsPlanning：資材所要量計画)とリレーショナル・データベースをその構造的特性としている。
この２つの特性(構造)は、このＥＲＰシステムのプロセス・モデルを支えるコンテキストである。
企業はそれを受け入れなければ導入することはできない。
問題は、このコンテキストには、普遍的な妥当性と正当性がないことにある。
以下では、まず、コンテキストの概念をもう少し詳しく説明する。
次に先ほどの事例に立ちかえってコンテキストの非普遍性という問題に接近していくことにしよう。
なお、ＥＲＰは、プロセスモデルの変革と関わるが、事業モデルとは直接は関わらない。
したがって、ＥＲＰを全面採用しては企業の差別化ができないというのは誤解である。
差別化は、事業モデルの独自性によって実現する事業モデルが違えば、同じＥＲＰを使っても差別化はできる。
ただし、正確にいえば、事業モデルが違えば「仕事のすすめ方」も違うであろうから、その意味では異なる事業モデル下では採用するＥＲＰ機能は異なるだろう。
コンテキストの概念コンテキストとは何かコンテキスト（Context)とは、「文脈」という意味の英語である。
しかし、ここでは、ちょっと違う意味で使う。
人々の認知(認識)や決定・行動を支えている。
構造的前提のことをここはコンテキストと呼ぶ。
人は真空状態でものを見るわけではない。
その人なりの着眼、視野でものを見る。
この着眼、視野を支える根拠をコンテキストと呼んでいる。
また、人は自分なりの根拠をもとに決定したり行動したりする。
この決定・行動の根拠となっている。
「前提(仮説)」もコンテキストだ。
組織中でかなり共有されているコンテキストは、「組織コンテキスト」と呼ぶ。
組織コンテキストは、組織の持つ｢認識の枠組み」である。
実は、ビジネス改革とは、事業モデルやプロセス・モデルの変革であるだけでなく、コンテキストの変革でもある。
なぜなら、古いモデルには、それを支えているコンテキストがある。
そのコンテキストが変わらなければ、新しいモデルの「納得」と「合意」が得られないからだ。
コンテキストは、「固定観念」とは違う。
固定観念はあってはならないものだが、「コンテキスト」は、なくてはならないものである。
コンテキストは、プロセス・モデルや事業モデルの有効性と効率性の根拠である。
組織に共有されたコンテキストは分業をスムーズにし、共感を支える。
しかし、問題は、その有効性と効率性が保証された現実が変わってしまってもコンテキストが変化せずに、企業の事業、プロセス・モデルの環境適応力を失わせる障害となることがあることだ。
コンテキストは、人の認知や決定、行動の当事者にとっての「適切性」の根拠だと考えられる。
その適切性の根拠を大きく分類して、「(現実的)妥当性｣、｢(価値的)正当性｣、「(機構的)不可避性」に分けることができる。
「(現実的)妥当性」とは、能力や因果関係などについての想定だ。
事業モデルに関していえば、「自分達はこういうことができる」とか、「こういう売り方をするとお客さんはこう反応するはずだ」という想定(コンテキスト)が現実に成り立つことが、「(現実的)妥当性がある」という意味である。
プロセス・モデルでは、たとえば「ＭＲＰのタイム・バケット方式や中央統制の生産計画は資材手配と生産の効率化を実現する」というのが、妥当性についてのコンテキストだ。
「(価値的)正当性」とは、「自分はそれをしたい」とか、「我が社にとってそれは意義がある」というような価値に関する「思い」である。
正当性がない決定は、仮に現実的妥当性があっても従業員の価値観とずれがあるわけで、彼らの心理的コミットメントが低くなり実際にはうまくいかないことが多い。
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